Помилки дистанційної роботи


За час карантину компанії тестували різні інструменти для співпраці  та комунікацій і налаштували робочі процеси комфортним для себе чином.

Хтось адаптувався практично відразу, маючи готову технічну базу для дистанційної роботи, комусь знадобився час для систематизації процесів, а згодом компанії почали ділитися досвідом і порадами, як організувати робоче місце вдома, дотримуватись «work-life balance» і залишатися продуктивними, незважаючи на нові реалії.

Андрій Лисенко – HR Business Partner, SMART business

У китайській мові слово «криза» складається з двох ієрогліфів: один означає «небезпека», а інший – «можливість». Пандемія і карантин, крім кризи, надали світові нові можливості та виклики, особливо для сфери управління людським капіталом.

SMART business автоматизує бізнес-процеси клієнтів за допомогою продуктів Microsoft. У компанії проєктний підхід і матрична структура управління. В зв’язку з цим у нас діє щоденна система звітності, де кожен співробітник звітує про час, витрачений на будь-які види робіт – внутрішні завдання, зовнішні проєкти, менторство, самонавчання.

Звітність не є інструментом контролю, це елемент управління часовими ресурсами компанії. Такий підхід в управлінні також передбачає планування завдань, якого до карантину в компанії не було. Під час переходу на віддалений режим роботи проєктному офісу та HR потрібно було бачити плани робіт заздалегідь, щоб розуміти завантаження кожного і вчасно скорегувати завдання до їхнього виконання. На всіх колег було відправлено лист з проханням щодня писати детальний план робіт з оцінкою часу, у відповідь на який приходило по 300 листів на день в різних форматах, з коментарями, запитаннями та уточненнями. Почався справжній хаос і плутанина.

Проаналізувавши ситуацію, ми допрацювали систему звітності додатковим полем для планування завдань, яке можна відкорегувати і відправити як звітність за день. До цього поля отримали доступ проєктний офіс і HR, тим самим мінімізувавши «ручну роботу» і скоротивши неефективні комунікації. Кожен зміг зосередитися на своїх завданнях і не відволікатися на операційні питання.

Висновок:

Основна проблема: запропонувавши співробітникам щодня планувати свою діяльність, ми не надали інструмент, що закриває цю вимогу.

Перш ніж вводити нові функції, переконайтеся, що це не призведе до безладу, а, навпаки, покращить роботу, оптимізує час – дивіться на кожну задачу в розрізі перспективи і довгостроковості.

Олена Скляренко – Digital HR, Consulting for Retail

Наша компанія впроваджує Workforce Management системи. За час роботи на карантині ми зіткнулися з проблемою створення креативних концептів, творчих ідей і продуктового дизайну.

Дуже складно утримувати увагу колег віддалено, через 20 хвилин зустрічі втрачається фокус, зустрічі стали малоефективними. Всі знаходяться в різному просторі, мислять в своєму темпі, і без відчуття загального середовища учасники швидко відволікаються і відходять від суті питання.

Ми розробили пробні рішення для подолання цих проблем:

– Збираємо колег офлайн для прийняття важливих рішень. На онлайн-зустрічі запрошуємо модератора і чітко регулюємо час на виступ кожного учасника – в результаті всі в тонусі і включені в бесіду.

– Використовуємо онлайн-дошки, таблиці та презентації для концентрації уваги на ключових питаннях, а за підсумком зустрічі проводимо швидке опитування серед учасників – чи всі згодні з прийнятими рішеннями. Якщо ні – повертаємося на крок назад і домовляємося.

Наші проєкти пов’язані з управлінням змінами і софтом – це підтримка певних бізнес-процесів. Ми працюємо з ритейлом, а співробітники, для яких ми впроваджуємо зміни, працюють офлайн. Тобто ми дистанційно намагаємося впливати на процеси і людей, які на місці можуть домовлятися без нас. Щоб бути впевненими в узгоджених рішеннях і слідувати плану, ми підтримуємо регулярний зв’язок з ключовими керівниками проєктів.

Кожен проєкт має свої етапи, після завершення одного етапу ми підбиваємо підсумки і плануємо наступні кроки. Дистанційно в рази складніше завершити певний етап і перейти до наступного, тому що зараз «заміряти» результати поточного періоду важко. Заважають багато факторів, основний – неможливість постійно контролювати процес офлайн.

Ми точно не плануємо опускати руки і пробуємо різні методи роботи в новій реальності для якісної взаємодії з усіма зацікавленими сторонами. Це колосальний досвід для всіх нас.

Анна Савельєва – Sales Operations Director, WATSONS UKRAINE

Наша компанія почала шлях цифрової трансформації задовго до пандемії. Ми поставили собі питання – наскільки ми цікаві кандидатам і конкурентні в своїй ніші? Як ми можемо застосувати нові методи роботи з використанням нових технічних можливостей?

Першим і важливим кроком на рівні компанії був перехід з офлайн- в онлайн-комунікацію з усіма співробітниками.

За час карантину стали ефективніше працювати з календарем в Outlook: вносити регулярні завдання і зустрічі. У пошті є сервіс, який фіксує робочу ефективність. Трекер показує ретроспективу виконаної роботи: сегментування на час, проведений на зустрічах, комунікацію і продуктивну роботу. Перший місяць карантину показав: 120% робочого часу ми проводимо в онлайн-зустрічах. Ми жахнулися власної неефективності і почали діяти – на кожному дзвінку позначали колегам мету, завдання зустрічі і фіксували результати.

Ми намагаємося прискоритися на шляху до диджиталізаціі. У найближчих планах – фокусуватися на якісних показниках.. У нас є мета – цінувати знання та ефективно використовувати ресурси. У підсумку отримуємо досвід, який благотворно впливає на залученість людей в процес і дає можливість відчувати себе учасниками процесу, а не тільки виконавцями.

Наталя Фастовець – Lead HR&Transformations, Diebold Nixdorf

Diebold Nixdorf – лідер в секторі банкінгу та ритейлу, компанія виробляє hardware та розробляє програмні продукти.

Суть нашої роботи: research – дослідження ринку – і development – імплементація результатів дослідження. У будь-якому дослідженні є шаблонний алгоритм дій, але його не можна представити у вигляді класичного процесу. Він включає в себе спільну генерацію ідей і комунікацію, тестування концепцій і обробку даних – все це ефективно працює в офлайн-режимі.

Для досліджень в сфері Software Development формат віддаленої роботи практично неможливий. Ми вивели 20% співробітників в офіс, щоб проєкти не стояли на місці. Наш план «Б» – створення та обговорення ідей повернути в офлайн, а обробку даних залишити в онлайні.

Що стосується розробки, онлайн або змішаний формат роботи можливий за умови високого рівня кваліфікації співробітників. Ще необхідні побудовані внутрішні процеси, злагоджений підхід до управління командою і самоорганізованість колег. У разі найму нових співробітників в цей період, важливо створити умови і графік офлайн-зустрічей з менторами, щоб колега відчував приналежність до компанії і був частиною команди.

В офлайн-режим ми не плануємо повертатися повністю. Враховуючи проблематику в різних командах і минулі помилки, є можливість працювати ефективно

Онлайн вимагає від нас коротко комунікувати і спрощувати взаємодію: запрошувати на зустрічі потрібних людей і робити процеси простішими, щоб плани переходили в дії і давали результат.

Дистанційний режим роботи – наша нова реальність, незважаючи на плани щодо повернення в офіси. Багато компаній розглядають змішаний режим роботи в майбутньому, тому потрібно враховувати досвід колег і вміти адаптуватися з найменшими втратами ефективності, вчитися правильно розставляти пріоритети і організовувати свою роботу за допомогою колег і онлайн-інструментів.

__________________________________________